No ambiente de trabalho temos que nos relacionar com muitas pessoas, mas o que parece ser óbvio, às vezes passa despercebido. Ter responsabilidade pelas relações, aprender sobre como as pessoas funcionam, quais seus pontos fortes e suas habilidades, é essencial para saber lidar com elas e para que o relacionamento de vocês flua com harmonia. Assim quando você estiver exercendo determinada tarefa, que precise de um auxílio, vai saber quem poderá fazer esse papel com excelência e eficácia.
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A importância da responsabilidade pelas relaçõesGerenciar a si mesmo exige assumir a responsabilidade por relacionamentos. Isto tem duas partes: a primeira é aceitar o fato de que outras pessoas são indivíduos, tanto quanto você. Isso significa que elas também têm seus pontos fortes, suas próprias maneiras de conseguir as coisas, elas também têm seus próprios valores. Para ter eficácia, portanto, você tem que saber quais são os pontos fortes, o modo de desempenho, e os valores de seus colegas de trabalho.
Patrões, por exemplo, não são nem um título nem uma “função.” Eles são pessoas e têm direito a fazer o seu trabalho da forma que eles fazem melhor. Cabe às pessoas que trabalham com eles observá-los, descobrir como funcionam, quais suas expectativas, e se adaptar para serem mais eficientes. Isto, na verdade, é o segredo de “gerenciar” o chefe.
O mesmo vale para todos os seus colegas de trabalho. Cada um trabalha do seu próprio jeito, e não do jeito que você trabalha. Cada um tem direito de trabalhar da sua própria maneira. O que importa é o desempenho que obtém e seus valores. Quanto à forma como eles executam, é provável que cada um faça de forma diferente.
O primeiro segredo da eficácia é compreender as pessoas com as quais você se relaciona, trabalha e depende. De modo que você pode fazer bom uso dos pontos fortes, da maneira de trabalhar, e dos valores delas. Relações de trabalho são tão baseadas nas pessoas quanto no trabalho em si.
A segunda parte da responsabilidade pelas relações é assumir a responsabilidade pela comunicação. A maioria dos conflitos acontecem pelo fato de que as pessoas não sabem o que as outras pessoas estão fazendo: como estão fazendo seu trabalhando, ou em quais contribuições estão se concentrando e quais os resultados que esperam. E a razão de não saberem é que elas simplesmente nunca perguntaram e, portanto, nunca foi dito.
Organizações são construídas na confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que elas gostam umas das outras. Significa que elas entendem uma a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta, um dever. Seja um membro da organização, consultor, fornecedor ou distribuidor, todos devem assumir essa responsabilidade uns com os outros.

Durante muito tempo a cultura das instituições comerciais bradava aos quatro ventos em processos seletivos: “não queremos chefes, precisamos de líderes!”. Influenciada pela campanha militar nas organizações, desde a febre de Sun Tzu, abraçaram a causa da hierarquia emocional. Mas o mito do líder perfeito logo foi desvendado e as empresas caíram em si: um líder sem uma chefia efetiva e gerenciamento pleno não se encaixa em qualquer sistema organizacional.


Não queremos chefes, precisamos de líderes!

O clamor inicial por líderes na ponta das equipes e no cuidado humano diário dentro das empresas foi genuíno, e teve raízes em teorias ideais e necessidades gritantes. Companhias de qualquer segmento necessitam de chefes que consigam produzir muito mais que relatórios e atingir muito mais do que metas mínimas de trabalho. Era preciso alguém que os profissionais de primeiro escalão escolhessem seguir, e respeitassem muito mais à tolerância mínima, que por sua vez era gerada pelo medo de perder o emprego.
Numa ressonância de ideias e num tempo coincidente, as ideias militares de tratamento humano e sucesso rápido atingiram as salas de aula e as mesas dos recrutadores. Devido à óbvia competitividade do meio comercial, de repente as empresas acreditaram que soluções militares simples e táticas dos tempos de guerra solucionariam seus problemas urgentes. E foi então que a figura do líder se destacou. As instituições começaram a vislumbrar que suas equipes e setores seriam levados ao sucesso iminente por esse profissional com talento nato, e que ele poderia mudar a relação definitiva das marcas com seus colaboradores. Na prática, o líder não seria alguém para cobrar prazos, metas e desempenho: ele seria o exemplo no qual os seus subordinados se espelhariam em motivação e esforço, celebrando uma nova fase de união em prol de resultados efetivos.
Durante tempos de sucesso  e crise muitas empresas deixaram que sua bandeira fosse hasteada pelos novos líderes, e alteraram seus protocolos numa confiança total à nova esperança humana. Mas a prática dos  resultados e fatores matemáticos concretos duvidaram de repente da capacidade daquele tipo de profissional para aproximar uma instituição do seu sucesso. O conjunto dos empregados, no geral, tinha aceitado a motivação e tomado para si a responsabilidade dos resultados, mas a falta de gerência teórica ameaçava a continuidade dessa centelha tão esperada. Sem o conhecimento técnico e visão de conjunto de alguns líderes, que deixavam a desejar na essência de chefe, históricos de resultados e a redistribuição de tarefas puramente teóricas se perdiam no cotidiano. E, mesmo que os líderes e mais ainda seus subordinados desejassem, os setores nunca deixariam de depender desse teor burocrata. Foi assim o início de uma segunda reviravolta no capítulo dos chefes e líderes. Com uma flexibilidade serena diferente da euforia militar, muitas empresas sairiam em busca do profissional completo. Aquele que, portando seu diploma como atestado à sua aptidão para o controle de uma equipe, com intimidade com os relatórios e planilhas, ainda sim consegue motivar uma equipe e vestir o exemplo da dedicação à causa de quem paga o seu salário. Mas não seria esse o início de uma nova era de garimpagem por redes e anúncios: seria apenas uma nova e clara mensagem para todos os aspirantes à cadeira que ficaria vaga.

Sucesso e paz!

Vânia Nacaxe